摘要：
🌸盐城大丰；禁止挂网‼🆕收益大幅提升‼🏆【A类央企信托-416号盐城大丰非标政信】【基本要素】5亿，24个月，成立日按年付息【预期收益】100万-300万以上6.7%-7.0... 
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🌸盐城大丰；禁止挂网‼🆕收益大幅提升‼
🏆【A类央企信托-416号盐城大丰非标政信】
【基本要素】5亿，24个月，成立日按年付息
【预期收益】100万-300万以上6.7%-7.0%/年（税后收益）
【资金用途】最终用于偿还金融机构借款
🌺【融资方】大丰区AA发债主体，总资产231.66亿元。实控人为大丰区人民政府，为盐城大丰区重要的水务和水利工程的投资建设主体！
🌺【AA担保方一】大丰区重要平台公司，AA发债主体，总资产规模196.56亿元，实控人为大丰区人民政府，为大丰区内从事交通类、物流类基础设施建设的实施主体！
🌺【AA+担保方二】大丰区第一大平台公司，AA+发债主体，多只债券存续中。由大丰区人民政府全资控股，公司总资产824.1亿元，是大丰区最重要的基础建设和土地开发主体。担保人资产雄厚，具备大丰区最优资质和信用，综合实力强，具备充足的担保能力！
🌷【区域介绍】盐城，江苏省地级市，为上海苏州一小时经济圈、杭州1.5小时经济圈。2022年盐城市实现GDP 7079.80亿元，一般公共预算收入453.26亿元。大丰区实现GDP 816.63亿元，一般公共预算收入58.16亿元。
信托定融政信知识：
公路工程施工中存在高度风险，威胁着施工人员和公路工程的安全，更为严重的是引发很多触目惊心的交通事故所以，做好公路工程施工安全工作，是保证工程保质保量完成的关键，也是促进社会稳定的重要因素
关键词:公路施工;公路安全防护;风险控制 中图分类号:F406．8;U415．12 文献标志码:B 文章编号:1008－0155(2016)08－0047－01 1公路工程施工中存在的安全隐患 要做到公路施工安全，首先要识别公路施工中的威胁到施工安全的风险，即进行风险识别
公路工程施工风险分人员风险、系统风险和不可抗力风险等等
1．1人员安全风险 公路工程很多都是在野外进行的，风吹日晒，再加上劳动量非常大，有时候在施工中，妨碍了群众利益，使得协调起来非常困难
施工人员对安全放松警惕，没有采取有效的防护措施，而且还存在领导没有正确认识到工作安全第一的重要性
在工作环境中，领导大多存在侥幸心理，甚至还有的为了攫取私利而偷工减料，一味追求政绩效益，忽视人员安全
我国大多数高危工作人员的保护措施少，在施工管理基础方面依旧比较薄弱
另外，机械的不合理使用也会导致施工人员遭受工伤
施工人员极容易在施工中受工伤，严重的还可能丢掉性命，这也是公路施工中施工安全隐患
1．2系统风险 系统风险在公路工程施工中是可以通过管理人员的重视和防护避免的
系统风险在随着公路装备水平而提高，对运输组织方式进行深入改革，使得很多问题都浮现出来
对于线桥、场站等设计过程中，施工难度比较高
以京哈线为例子，京哈线的新建路基工程不利地方多，比如:路基翻浆等不利因素，容易造成线路慢性，影响列车的正常运输行为
另外，线路钢轨的摩擦非常厉害，站线老化等等设备老化问题;还有一种情况，因各种因素影响，需要不断对工程建设计划进行修正，这样就使得不稳定因素增多，无形之中也使得浪费现象增加
还有对工程现场监督力度还不够，大多数公路施工人员素质不过硬，监管人员责任心不足，这两个因素都会使得施工配合过程中存在安全隐患
1．3不可抗力风险 不可抗力风险大多是来自自然环境，包括施工当地气候、施工地的地质以及不能预测的自然灾害等
因为我国的南北气候存在很大的不同，而且气候复杂多变，所以，在施工中一定要做到根据实际情况进行，这样才能保证工程的质量和完工期限
2公路工程施工安全防护方法分析 2．1安全第一 在施工中，一定要对“人”倍加关爱，时刻关心他们的身心和生命安全
增强领导班子和施工人员的责任心，认识到生命最可贵，坚持安全第一，加强预防
施工之前必须知人善用
一个好的领导班子也是一个工程成功的一半
领带人员必须加强组织，对不同的领导小组以及其施工计划进行有效的审核，尽可能将风险降到最低
其中施工方案除了要完整，过渡方案也要准备，还有一些可能遇到的问题以及相应对策都要有相应的档案，并对这些档案进行归类整理，为以后工作打下基础
公路施工的特征具有任务量大、周期长等特征，所以就需要在施工过程中全程监控，并对工程进度一直跟进，对不合理的、不合格的工程部分进行及时修正，环环相扣，做到一步一个脚印
相对于人工施工，公路施工应该合理引进机械化作业，这样不仅可以提高减轻工人负担保障其安全，更可以提高工作质量和效率，实现公路工程安全开展
2．2准备工作要做到充分 严格科学的施工计划和充足的工作准备，是公路工程施工安全的重要保障
在施工之前，需要对该项目进程考察论证，公路负责人还需要准备施工方、设备接管运营方以及运输部门方面的工作
人员、材料、技术方案和问题发生后的应急方案都必须做足
施工队伍在施工前，对方案进行实地考察，看看哪些方面还有欠缺，及时改正
还要进行安全生产培训，使工人树立起安全意识，抓住工程重点，不放松任何一个环节，保证任何环节都不出现问题，促进整个工程顺利进行
2．3资金保障 工程要想顺利进行，必须有资金作为后盾
缺乏资金，安全问题就得不到真正落实
要想做到施工的安全，必须有足够的资金购买安全设备，对设备等及时维护和修理，这样才能把危险控制住
公路在修建时需要定时对公路工程进展和质量，通过高端机器进行动态化跟进，甚至在计划前即进行模拟
这样的高端设备一定程度上可以减少工程失误、降低人员安全的风险
2．4健全监管制度 公路工程内容众多，各个段线路面临的情况复杂多变，问题不尽相同，各个施工小组之间需要时常进行沟通协调
而且总的负责人员需要在整个大局上面掌控工程进展的进度和人员之间调配
加强集体感和荣誉感也是在整个长时间施工中领导需要重视的部分
为了确保公路安全进行，监管部门和施工单位需要事先沟通好，明确施工的等级，加强领导小组的责任心
在建立施工领导小组的时候，需要做好几项工作:①做好充足的准备工作;②尊重专业技术人员的建议;③完善监管制度;④建立合理的奖惩制度
奖惩制度对于施工方和监管方都有一定的约束力，而且还可能会有激励作用
对积极、认真负责的人员进行一定的奖励，对工作懈怠、心不在焉工作人员进行一定的惩罚，对于施工方保证工程质量的良好以及监管方对质量的把关都有一些的保障，促进了施工安全，保障了工程顺利进行
3结束语 在公路工程施工建设中，一定要保证安全施工，只有这样才能保证公路工程事故尽量少发生，促进公路质量，为我国的经济和社会发展奠定坚实基础
参考文献: ［1］王解平．浅谈施工安全管理的问题及对策［J］．上海铁道科技，2012，01:45－46． ［2］黄永柳，闵国水．京哈客运专线公路综合维修天窗设置方案的讨论［J］北京交通大学学报，2013，03:78－79． ［3］李章飞．浅谈ＲX－030被动防护网在公路工程施工安全防护中的运用［J］．黑龙江交通科技，2013，33(4):41－42． ［4］魏晶．路桥工程施工过程中技术管理与安全保证措施分析［J］．科学与财富，2012，3:196－196． ［5］浙江省交通运输厅工程质量监督局．公路工程施工现场安全标志和安全防护设置技术指南［M］．人民交通出版社，2014． 如何深入分析业主方痛点、为业主方提供现实有价值的全过程咨询服务，是每一个工程咨询企业都需要深入思考的问题
咨询总包模式消除业主方痛点 现阶段建设工程普遍具有规模化、集群化和复杂化等特征，业主方缺乏专业的项目管理能力，但不得不承担项目管理的责任和风险，并消耗大量时间、精力和成本在各类工作界面的沟通和协调上，甚至面对多参建方相互制衡、管理目标失控等诸多复杂情况
而这个时候最需要的是全过程工程项目管理师这样的总负责人、总指挥，来代业主对整个项目的结果负责，不仅可以帮助业主分担遇到的问题，同时还可以帮助也业主解决痛点
在没有全过程工程项目管理师的 传统咨询模式带来的混乱 传统建设管理模式下，业主在不同的建设阶段会引入多家咨询服务机构，这种片段式、碎片化服务是传统咨询的特征，会带来以下混乱： 1、各咨询方对项目理解不同或各自利益诉求不同，导致建设目标不统一，前后冲突、抱怨不断，业主方大量精力花费在管理协调上
2、空白地带与重复工作情况并存，因缺乏系统化规划和衔接，项目总控方缺位，一旦出现工作失误，各咨询方往往相互推诿，让业主无法区分责任
3、项目缺乏通盘考虑，建设过程中的诸多问题常在建设后期才暴露，而那时再弥补就可能花费巨大，甚至无法弥补造成无可挽回的损失
例如，有些专业设计介入项目过晚，主体设计内容已基本建设完成，此时再大幅度返工已不可能，迫使业主退而求其次，造成遗憾
而全过程工程项目管理师作为对业主负责的总负责，(一下简称“咨询总包”)承担了建设管理的全部责任，消除了多咨询方冲突带来的混乱，并能够从建设全过程角度系统规划各项专业咨询工作，避免了多方咨询混乱带来的损失和遗憾
合理转移项目建设管理风险 政府投资及国有资金建设项目，既要高效完成建设，又要面临层层审计
某些特殊情况下，业主项目团队很难自证其清，项目往往面临一定的决策和审计风险
引入全过程工程项目管理师是重要的风险管理手段，业主方可将建设管理相关风险通过合同方式合理转移给全过程工程项目管理师咨询总包，通过风险转移策略提升项目建设的管理水平
而选择拥有丰富建设管理经验的全过程工程项目管理师咨询总包，则发挥了其全过程工程咨询的专业能力和优势，进一步提升了建设效率和项目品质
消除临时组建项目管理机构的弊端 不少政府投资项目仍采用临时机构进行项目建设管理的模式，这种模式下存在人员专业化程度低、新人做新项目、管理体系不健全、管理手段与管理方法落后、项目结束人员分流困难、管理效率低、造价虚增、工期延长、安全风险大等诸多弊病
作为管理细节繁多、界面复杂、专业性强的建设管理工作，引入全过程工程项目管理师咨询总包将有效消除临时性管理机构带来的各种弊病
消除业主方身陷多边博弈的困境 传统模式下，业主方与多个咨询企业分别签订合同，咨询单位彼此互不管辖但又相互牵扯，形成项目多边博弈格局
项目建设过程中极易发生合同纠纷，业主作为总发包人，不得不亲自上场与各方博弈，还要协调各方责任主体之间的关系，过程苦不堪言
全过程工程项目管理师咨询总包模式下，业主方可专注于项目定位、功能需求分析、投融资安排、项目建设重要节点计划、运营目标等核心工作，简化合同关系，问责全过程工程项目管理师咨询总包，从多边博弈的困境中抽身
完善并保全项目信息资产 传统模式下，多咨询方的碎片化服务使项目信息形成“孤岛”，建设全过程无法形成完整的信息链；项目建设周期中，如出现核心管理岗位变动，往往造成决策及管理信息流的断裂或缺失，使建设全过程的项目信息资产无法保全
全过程工程项目管理师咨询总包模式下，项目信息流成为全过程工程咨询的核心线索，全过程工程项目管理师咨询总包在项目总控的过程中不断延伸、补充、丰富项目信息流，最终形成建设全过程完整的项目信息链，并作为建筑产品完整性的一部分交付给业主
缩短建设周期、降低责任风险 传统模式下，投资控制的完整链条被各咨询方切分，投资咨询、勘察设计、造价咨询、工程监理等咨询方均参与投资控制过程
而由于各参与方诉求与责任的分裂，无法形成统一的投资控制，结果往往造成投资管控失效；其次，多专业咨询方需要分别进行招标确定，设计、造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节，既拉长了建设周期又降低了建设效率；此外，多咨询方介入会增加协调和管理风险，不仅不能替业主分忧，反而会增加其作为建设单位的责任风险
全过程工程项目管理师咨询总包可以和各项专业咨询处于咨询总包方的统一管控之下，咨询服务覆盖建设全过程，对各阶段工作进行系统整合，并可通过限额设计、优化设计、BIM全过程咨询、精细化全过程管理等多种手段降低“三超”风险，进而节省投资，提升投资效益；全过程工程项目管理师咨询总包通过一次招标确定，多专业协同消除了冗余工期，可显著缩短建设周期；全过程工程项目管理师咨询总包承担建设管理主体责任，对结果负责的压力转化为工作动力，既承接了业主方的建设管理风险，又降低了业主方作为建设单位的主体责任风险
全过程工程项目管理师咨询总包，作为项目总控方的咨询总包单位，以对结果负责为宗旨，承担起对项目建设全过程管理的责任，通过科学、先进的全过程工程咨询手段，为业主方消除了建设管理中的诸多痛点，成为业主方项目建设的得力助手
全过程工程项目管理师总包都有那些工作？ 全过程工程项目管理师咨询总包负责的全过程工程咨询可涵盖决策阶段、设计阶段、发承包阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等项目全生命周期，各阶段的主要工作内容包括： 1、决策阶段通过了解项目利益相关方的需求，确定优质建设项目的目标，汇集优质建设项目评判标准
通过项目建议书、可行性研究报告、评估报告等形成建设项目的咨询成果，为设计阶段提供基础
2、设计阶段对决策阶段形成的研究成果进行深化和修正，将项目利益相关方的需求及优质建设项目目标转化成设计图纸、概预算报告等咨询成果，为发承包阶段选择承包人提供指导方向
3、发承包阶段结合决策、设计阶段的咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作，对建设项目选择承包人的条件、资质、能力等指标进行策划，并形成招标文件、合同条款、工程量清单、招标控制价等咨询成果，为实施阶段顺利开展工程建设提供控制和管理依据
4、实施阶段根据发承包阶段形成的合同文件约定进行成本、质量、进度的控制；合同和信息的管理；全面组织、协调各参与方最终完成建设项目实体
在实施过程中，及时整理工程资料，为竣工阶段的验收、移交做准备
5、竣工阶段通过验收检验是否按照合同约定履约完成，并将验收合格的建设项目以及相关资料移交给运营人，为运营阶段提供保障
6、运营阶段对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，并结合运营需要通过运维管理咨询、资产租售及融资咨询等手段为业主方实现项目最大价值
尽管目前能够提供运维管理咨询服务的工程咨询企业尚少，但形成共识的是运维管理咨询将成为工程咨询企业可拓展的服务内容
全过程工程项目管理师咨询总包负责的全过程工程咨询工作不是固化的，其服务内容可根据业主方需求及自身能力灵活设置，但其服务应是全程的，并以对具体结果负责为特征
全过程工程项目管理师咨询总包的 生产组织和方式 全过程工程项目管理师咨询总包根据自身组织特点，结合项目需要，可采用一个团队全程服务、部门协作二种生产组织方式： 1、一个团队全程服务： 总负责人牵头，一个团队负责到底 全过程工程项目管理师咨询总包内部可组建一个“全程服务团队”，选派具备全过程工程项目管理师证书且业务能力全面咨询工程师担任团队负责人，各专业咨询工程师分别承担相应专业咨询工作，为业主方提供全过程咨询服务
这种方式对咨询方人员素质及稳定性要求较高
2、部门协作：项目管理部门牵头， 各专业咨询部门分工协作 咨询总包方确定由项目管理部门作为牵头部门，根据咨询总包服务内容，选择相关专业咨询部门参与全过程咨询工作
牵头部门根据全过程工程咨询业务开展情况及进度，以任务单形式向各专业咨询部门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，并负责对各专业咨询部门进行考核和计量
各专业咨询部门（包括投资咨询、招标、勘察、设计、监理、造价咨询、BIM等）需在牵头部门的统一部署下进行工作，派遣项目人员，提交成果，达成工作目标
对于业主方允许分包的非核心工作，咨询总包可择优选择具备全过程咨询服务并专业机构合作，但咨询总包方应对相关咨询工作成果负责
全过程工程项目管理师咨询总包发展 全过程工程项目管理师咨询总包对结果负责，以全过程项目管理集成管控多专业咨询为特征，充分体现了全过程工程咨询为业主提供全面、系统服务的特性，并与工程总承包形成制衡关系，在项目建设中发挥着项目总控方的作用，成为业主方不可或缺的得力助手
未来随着全过程工程咨询的推广和应用，监理、造价、招标、勘察、设计等各类工程咨询企业或培育出强有力的全过程工程项目管理能力，取得全过程工程项目管理师证书走向全过程工程项目管理师咨询总包之路，或发展专、尖能力成为咨询总包方下游的专业分包企业，工程咨询行业分层将不可避免
培育的是一批具有国际水平的全过程工程咨询企业
A类央企信托-416号盐城大丰非标政信
