央企信托-225号泰州地级市项目

🌹 【央企信托-225号泰州地级市项目】
【基本要素】
5亿，12个月，
业绩基准：
100万-300万（不含）：6.4%/年
300万及以上：6.5%/年
季度付息（每季度末10号付息）
【交易对手】：
1、AA+公开发债主体融资，发行人是泰州市负责市政道路改造、安置房和厂房建设、道路维修及国有资产投资和管理的主体，也是泰州市第三大资产平台公司，公司总资产716.23亿元。
2、AA+公开发债主体担保，担保人为泰州市重要的基础设施建设及国有资产经营管理主体，公司总资产619.57亿元，为AA+公开发债主体。

新闻资讯：

其原因各式各样，其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等

     解决对策 项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期要完成一部分有价值且可衡量的成果，这样成果会逐渐越积越多

    对于风险较高的项目来说，这个时间可以设定得更短一些

    对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上进行风险管理

     二、项目需求不断变更 主要表现 在项目执行过程中，即使我们尽最大的努力去完成，还是可能会因为一些因素导致项目需求变更

    比如原计划考虑不周、上层领导提出新的要求或其他相关方增加、删减或改动需求

     解决对策 要求不断发生变化，背后的动机是为了让客户和用户满意

    在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，何时需要应用这一流程

    让相关方了解未来的需求变更将要求项目团队再次发布项目信息

    在需求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响，让用户或相关方在这些事实的基础上做出决策

     三、项目中的决策摇摆 主要表现 业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆

    许多项目，不论是小项目还是价值五千万美元的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品

    这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止

     解决对策 项目生命周期之初，就该确定以下几项决策： (1)谁是企业的所有者，谁决定最终的项目验收条件？ (2)项目的最终产品应该是怎样的？ (3)缺陷率为多少是可以接受的？ 最终解决方案的绩效及运作指标有哪些？ 准则有哪些？哪些是关键？剩下的准则中，优先次序如何？哪些将会被用户所接受？ 四、行百里，半九十 主要表现 当某位项目经理第一次听到项目已经完成了90%，肯定会异常兴奋和开心

    项目完成到这个程度是不断累积的成果，而且这个成果应该是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的

     然而，进度报告可能会存在若干问题，报告的数据通常都是建立在对项目的不精确评估之上的，或出自项目经理、项目协调员的直觉

    项目剩下的10%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心

     解决对策 项目倾向于滞留在这个阶段

    当项目进度在相应的进度报告期间内停滞不前时，要好好想一想原因

    这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果

    通常情况下，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰

    所以，问题可能远比报告上所显示的要严重得多

     五、项目中的一切的正常假象 主要表现 所有项目都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题

    虽然其中的许多困难很容易被克服，但还是会出现

    如果这些困难没有上报，那说明项目团队要么是对项目探究得不够深入，要么是没有就相关信息进行沟通

     解决对策 项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付成果，以确保所提出的问题正是要旨所在

    如果项目真的进展得非常顺利，那么在到达某个阶段性里程碑时则理应庆祝一番

     六、项目未设定阶段性目标 主要表现 项目的关键可交付成果有时也被称作阶段性目标，不仅仅指的是项目的最终成果，还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果

     没有阶段性可交付成果，预示着最终可交付成果的目标麻烦将至

    如果要求提交阶段性成果或者最终可交付成果比较混乱，那么就必须借助项目救助方案

     解决对策 当项目正处于下滑状态时，项目救助方案是一项旨在迅速改变其方向的阶段性的应对措施

    这要求项目团队必须为实现某些利益而做出相应的妥协

    同时，救助方案还需要为项目设定发展的步调及氛围，从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其才

     七、项目中的人际沟通不顺利 主要表现 在推进项目的进程中，人际关系问题不可避免会发生

    然而，对人际关系处理不当，会导致员工离职、员工之间的不愉快、员工士气低下，甚至会出现恃强凌弱、自保反抗、无谓的口水战等局面，以及各个层面上的政治纷争

     解决对策 人际关系问题的出现警示我们应该探寻更为深层次的原因

    由此而引发的其他问题将会浮出水面，包括质量不过关及贻误最终期限等

     八、项目中出现过多的质量问题 主要表现 质量问题在项目的正常发展阶段也许并不明显，因为现在还尚未交付或尚未实现正常运作的成果可在日后另行交付

    然而，质量问题的数量也不能超过一定的界限

    质量问题诚然是困难的一种，但是你也可以在出现质量问题时决定是按下求救的按钮，还是认为这尚在可接受的范围之内而予以承受

     解决对策 我们应在项目的各个阶段通过回答几个问题，对质量期望值及质量保证流程进行界定：何种类型的错误是可以接受的？错误孰轻孰重，如何解决？应进行怎样的测试，从而发现错误？ 九、缺乏项目报告工具 主要表现 你肯定曾经多次听到过这种言论：“别把时间浪费在进度报告上，实实在在地干活才是最重要的

    ”这种言论背后的观点都是非常高尚的，也可以被运用到任何项目管理工具或程序上

     然而，在宣布进度报告完全无用武之地之前，我们还需要从以下两个方面多加考虑：一是如果出了问题，必须依靠这些报告工具来解决；二是如果没有这些工具，当你知道有问题出现的时候已经悔之晚矣

     解决对策 由于缺乏项目报告工具，在那些没有向项目团队进行过汇报或沟通的领域内，一定会出现问题

    如能较早发现这些问题，也许能够将其克服

    但是，缺乏报告工具通常意味着这些征兆被忽视，知道了就已经晚了

     十、项目工期紧凑 主要表现 有些建设单位（甲方），在工程建设中会突然要求加快进度，比如由于特殊原因工期延误，所以让你在短时间内做好某些分部项目

     关键就在这里，时间越紧凑，施工队伍人手紧张，工作就越忙

    这样会存在只求速度、不求质量的现象，有时多督促检查，还稍微好点

    否则，工作质量会有很大影响

     解决对策 甲方内部一般都是有考核的时间节点，要试着跟甲方的现场管理人员进行沟通，说明情况

    不要为了一味地追求速度而忽略了最重要的质量保障

    另外，要跟班组长强调，多安排人员轮流干活，如果发现存在质量问题，直接处以罚款

    

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