山‮信西‬托-渝‮优债‬选3号AA+中票

摘要： 🐯重‮双庆‬桥区公募债100万‮上以‬都可打【山‮信西‬托-渝‮优债‬选3号AA+中票】🌸【要素】规模3亿，固‮到定‬期日2025.8.30，23月，年‮付度‬息；税后收益：...

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🐯重‮双庆‬桥区公募债100万‮上以‬都可打【山‮信西‬托-渝‮优债‬选3号AA+中票】
🌸【要素】规模3亿，固‮到定‬期日2025.8.30，23月，年‮付度‬息；
税后收益：
30万-100万-300万： 6.7% -6.8%-7.0%/年（合‮收同‬益6%，差额成立15个‮作工‬日补）
【资金用途】投‮新向‬双圈2023年发‮的行‬银行间中票 （23新双圈mtn001）

【AA+主‮发体‬行人】新双‮城圈‬建，区‮最域‬大主体。2022年末资 产总额704.77亿元，负‮率债‬低至‮见罕‬的36.47%，实现毛‮润利‬高达4.93亿元！
【区‮优域‬势】重庆‮政市‬府信用良好，2022年GDP接‮三近‬万亿，成为‮国中‬经济第四城。8月‮更底‬是得到‮家国‬未来5年‮提将‬供9.8万亿元‮合综‬融资，新‮直增‬接融资8400亿‮的元‬海量资金支持

山‮信西‬托-渝‮优债‬选3号AA+中票

信托定融政信知识：

    这就要求项目经理对项目进行全过程控制，保证项目正常施工、正常运转，施工中要节约成本，创造最大经济效益

    项目经理要管好一个工程项目，至少要怎么做？下面分享优秀项目经理总结的22件大事和4项能力，贯穿施工全流程！ 先来说说项目经理的几项基本要求 一、服从公司领导安排工作

     二、配合好公司相关部门做好项目有关工作

     三、积极主动，定期向公司领导汇报项目的进度、安全、质量情况

     四、主动与项目各参建单位沟通，搞好人际关系

     五、管理好项目部管理人员，团队内能沟通协作，团结一致，既分工又合作，发挥团队的凝聚力

     六、制定项目部各种管理制度和相应的岗位职责，制定项目部管理人员绩效考核制度等

     项目经理在施工全流程中的主要工作 打铁先要自身硬，项目经理需要具备这些总体能力：熟悉施工图纸，精通施工规范、技术规程及相关的合同法、建筑法、安全生产管理条例等，制定项目部管理人员考勤、绩效考核、处理好项目各参建单位人际关系；起草、签定各种劳务分包合同

    总之，保证项目工程按图施工，施工质量符合设计及相关规范要求

     项目经理对以下的项目运作流程进行全过程控制，保证项目顺利竣工： 1、配合、协助公司的各个部门做好项目前期的招投标工作，编制好《施工组织设计》

     2、根据签订的施工合同，按项目规模大小组建项目部

     3、选定项目劳务施工队并得到上级领导同意后签订劳务分包合同

     4、组织项目部管理人员熟悉图纸，做施工现场总平面布置规划，并制作现场总平面布置图

     5、组织项目各参建设单位参加施工图纸会审

     6、按现场总平面布置图，监督做好施工现场的临时设施建设，包括：大门、围墙、项目办公室、工人宿舍、食堂、临时道路硬化、大门口洗车平台、临时施工用电线线路架设、电箱安装等，保证施工现场满足开工条件

    同时做好资金、材料计划，按需要安排材料、机械设备进场，施工中使用的施工电梯、井架、塔吊必须有资质的单位安装，并检测合后报当地建设行政主管部门备案后再使用

     7、配合、协助建设单位项目的报建、报监、施工许可证办理事项，保证项目尽快动工

     8、向建设、监理单位申请开工，并几方确认开工日期

     9、督促施工管理人员按建设单位和勘测院定的坐标点，进行建筑物的测量放线

    并用小木桩、石灰粉把建筑物的轴线画出

     10、通知建设、监理单位以及规划部门进行共同验线，主要检查是否按照规划部门定的坐标点放线施工

     11、组织机械设备和工人进场施工，开挖基础或进行桩基施工

     12、基础开挖到图纸设计标高后组织项目各参建单位进行地基验槽

     13、地基验槽合格后进行基础分部工程施工，在施工过程中每个分项工程都要通知建设、监理单位验收，合格后再进行下道工序施工，在施工过程工程资料必须与施工进度同步

     14、基础分部工程施工完成后项目部进行自检，并把轴线、标高弹出以便验收

     15、组织项目各参建单位进行基础验收，同时完善工程资料签字、盖章手续

     16、主体分部工程施工，在施工过程中每个分项工程都要通知建设、监理单位验收，合格后再进行下道工序施工，在施工过程工程资料必须与施工进度同步

     17、主体分部工程施工完成后项目部进行自检，并把轴线、标高弹出以便验收

     18、组织项目各参建单位进行主体验收，同时完善工程资料签字、盖章手续

     19、电气、给排水、消防、暖通、装修施工，在施工过程中每个分项工程都要通知建设、监理单位验收，合格后再进行下道工序施工，在施工过程工程资料必须与施工进度同步

     20、装修分部工程、电气、给排水、消防、暖通施工施工完成后项目部进行自检，并把轴线、标高弹出，如果是住宅商品房还要请建设、监理单位进行逐套验收

     21、组织项目各参建单位进行工程竣工验收，同时完善工程资料签字、盖章手续

     22、工程资料整理，进行工程结算

     项目经理在四大控制上的管理能力 项目经理要管理好一个项目，主要从安全、质量、进度、成本控制四个方面来管理，具体如下： 1、安全管理 安全第一，预防为主，如果一个项目没有保证在安全条件下施工，那一切都等于0，安全是涉及到个人、公司利益的大事，所以说安全工作是项目经理重中之重的工作

     （1）要严格按《建筑施工安全检查标准》和《质量安全管理标准化图集》以及公司、项目部的管理制度实行

     （2）和项目的劳务施工队签订劳务分包合同时要注明安全管理工作制度

     （3）工人进场施工时先要组织项目部管理人员对工人进行安全知识教育、培训、问答讲解，做好三级安全教育和书面的签字备案手续并做好音像资料

     （4）各工序施工前要做好安全交底，在施工过程中管理人员发现工人有违章作业的情况要马上纠正，并要对工人耐心教导

     2、质量控制 保证施工质量符合设计与规范要求，是质量控制的任务

     （1）与劳务队签订劳务分包合同时要注明本项目的施工质量等级要求和相应的技术要求、施工规范，质量允许的偏差值等

     （2）工人进场后要对工人讲解本工程的质量目标（合格、优质工程、结构杯等）

     （3）在施工过程中管理人员要跟踪工人进行施工技术指导，发现问题要及时纠正

     （4）管理人员平时要与工人都要沟通、交流，对工人要有耐心技术指导，让工人感觉到你是项目管理人员又是朋友

     （5）要对项目实行“三检”制度（每个分项完成后工人自检、互检、交接检）合格后再进行下道工序施工

     3、进度控制 时间就是利润，进度快，就能创造效益，一个工程，如果不能按期完成，成本会大大增加

     （1）按照施工合同工期做出总的施工进度计划；在与劳务队签订劳务分包合同时要注明每个分项完成的时间和每天每个分项施工人数的要求，配备相应的施工员，每天让班组长到项目部签到

     （2）做好每个分部分项工程工人进场时间计划

     （3）每周要对项目部管理人员和班组长进行安全、质量、进度总结，分析工期滞后原因，共同制定纠正措施、方案等

     （4）要做好周密的建筑材料和机械设备采购计划，主要材料提前15天做好计划，一般小材料要进行3~7天做好计划

     （5）要做好各分部工程的验收计划、工程资料准备，提前与各参建单位联系，平时也要与和参建单位多沟通联系

     （6）工程进度要与资料同步，以便竣工结算

     4、成本控制 （1）首先做好前面安全、质量、进度三个方面的控制

     （2）施工队伍的选择：要多联系几家劳务队，对他们信誉、实力深入调查，让他们报价，在同等条件下，选择单价较低的施工队

     （3）材料、机械设备供应商的选择：采购员要都选择几家供应商和与预算员常查看《材料信息价》，对供应商进一步了解

    了解供应商的经济实力、信誉、售后服务、单价

    在同等条件下，选择单价较低的供应商

     （4）施工图以外的签证、设计变更，项目部要及时做好与监理、建设单位签字手续

    在隐蔽不能再验证的工序中的签证，要做大签证量，必要时与监理多沟通

     （5）在施工过程中管理人员要在施工现场经常检查，如发现工人故意浪费材料、违规操作的情况要及时制止

    特别注意，浇筑混凝土时，严格按图纸要求施工，浇筑楼面混凝土前要做好厚度控制线，严禁超厚，节约成本

     （6）要审核材料计划，按需求依次进场，以免积压资金，工人领材料时先向施工员申请，施工员审核后仓库管理员再发放，并做好书面记录

    当天材料用不完的收工后及时入库，并做好记录

     （9）在装修期间材料价格需要建设单位确认时，尽可能提高报价

     （10）工程竣工前2个月要做好结算资料包括竣工图、签证单、合同、工程联系函、设计变更等以便加快工程结算、审计速度

     （11）做好工地上安全保卫、防盗工作，保安要经常巡逻，避免材料和机械设备被盗

     （12）在能保证质量、安全、进度以及和当地建设行政主管部门有良好的沟通情况下精减项目管理人员

     （13）在跟劳务队进行工程结算时实行工人、项目部、公司预算部门共同确认工程量，可以进一步使结算工作做得更精确

     一 项目经理工作流程23个关键点 1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作

     2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理

     3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配

     4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工

     5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）

     6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》，对不符合规定的，须当场令其整改

    对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换

    按照相应内容填写《现场材料检查记录单》

     7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》

     8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上

    进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护

    并填写《现场财物确认单》

     9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改

     10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长

     11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》

    保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象

     12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认

     13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项

     14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》

     15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改

    中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》

     16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》

    严格控制施工工期按时完成

     17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效

     18、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题

    对难以解决的问题要及时上报工程巡检

     现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工

    项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况

    （阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患

     19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录

     20、工程竣工时，项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续

     21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库

     22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档

     23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作

     二 项目经理应具备的18项能力 项目经理的性格有所区别，爱好也不一样，但他的基本功夫基本素质要求是相同的

    在项目管理过程中必备的18种能力是： 1、合同履约 项目经理应该是履行合同的专家，在七十年代干项目，那时没有项目经理之称，还是大小工长之称

    在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”

    当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签订合同，在合同履行过程中进行索赔

    什么叫索赔，索赔是非承包商原因，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔

    过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗？另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因

    但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔

    现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔

    他们认为给你工程干了还要索赔吗？这就不平等了，不符合等价交换的原则

    我们过去还不叫合同履约，叫完成任务，现在还有吗？现在为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺

     2、风险控制 项目经理是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的

    建设过程中就有风险

    取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，就是风险费

    工程本身存在建造过程中的风险

    施工过程中处理风险有几种手段

    一是要承认风险是客观存在的，承认这个风险，风险自留，承担下来这个风险

    二是转移风险，不承担风险，交给别人承担

    如交给保险公司去承担风险

    三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小

    现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少

    请注意国家建设部和国家工商局今年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保

     3、程序优化 就是平时所讲的工期控制

    好的项目经理项目管理井井有条，如果这项目经理没有程序化的武艺，就会打乱仗

    工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快

    过去为缩短工期就大干苦干拼命干，延长工作时间，吃三睡五干十六

    他们不去从程序化上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方

     4、策略讨债 拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的，就看项目经理会不会去讨债

    干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”

    国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款，但效果不理想，而且拖欠越欠越多

    因此项目经理要会讨债，要感情讨债策略讨债

    这工程款不能欠多了才要，要随时讨

    积累多了当然一下筹不出来，10万20万就要开始要，干的过程就要，不能光要大钱不要小钱

     5、标准熟悉 干工程不懂标准不行

    例如，笔者自己在建设部任总工，现在又当上了甲方，管国家大剧院项目

    当甲方管承包商，当然要了解施工一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线十个操作工人，如果其中有四人不懂规范的，这些工人全部不能再干下去

    当然也不是要背标准，一字不差，但主要精神都得要领会清楚

     6、高效组织 因为管项目不是项目经理一个人就行的

    要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱构架，每个人在其中承担自己的责任

    根据项目大小而设项目管理班子的大小

    人多了不行，少了也不行，什么事都找项目经理，这个项目经理也不行

    几百上千人施工，什么事都找项目经理能行吗？项目经理要会组织，而且是高效率的组织

     7、和谐鼓劲 项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道

    例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年

    大年初一上门，感动了这些项目上的民工，民工说：“老范叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干”

    这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好

    同时也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗？这是不讲人情的

    严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理

     8、场务整备 现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故绝对不可能

    有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐：“五头”堆放要整齐：“五场”要日子日清：“三宝四口”要安全达标；负荷开关要把严：“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显；精神文明行为要规范；工地组织机构的职能、经费要到位

     9、环境协调 环境分内环境和外环境

    内环境是项目经理和项目班子的关系，互相要商量协调，不要使项目部的意见不统一

    外部的关系就更多了

    现在工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也是市场经济竞争的一方面

    有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米

    其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是更大的竞争，只有联合才能更好地竞争

     10、技术策划 项目经理不可能什么都懂，专家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫专家了

    因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决

    我们过去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自给自足”等

    其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构值得

     11、材料熟悉 建筑工程是材料的堆砌和组合，因此对材料大致要了解，材料的量差、质差、价差对项目经理管理非常关键

    现在材料的样品与实际有差别，一根钢筋从一米高的桌面摔到地上能断3段，这些都是真事

    北京西客站所有的阀门都因质差而调换，就是因为材料员都用了假冒伪劣的产品

     12、电脑操作 项目经理不要求去编软件，但要会用软件

    在北京清华大学的一个工地视察，还没有结束，工地上拿来一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，这是用数码相机一照电脑马上就打印出来了

    这是高科技在工地上的应用

     13、提炼总结 一个项目经理要会总结，不会总结不行，要提炼经过思考总结

    项目上的人、机、料、法、环都要会总结，所以说一个工程干完要有3个成果：第一要有一个优质的工程；第二要出一本书，总结工程经验；第三要造就一批人

     14、转化教育 要会转化矛盾，要会教育

    对上面领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达

    对下也要转化，让他们为你服务

    要知人善任，用人所长

    要善于把你领导下的人变为人才，体现你的领导艺术

    最无能的领导是埋怨自己领导下的人员素质不高，这其实是自己的素质不高的

     15、运用法律武器 项目经理懂法，懂制度，懂规章

    项目经理搞得不好不是原告就是被告，有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系

    项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象

     16、他山借石 就是要借用人家的成功经验为自己服务

    有个项目经理讲：我干的工程项项全优，有人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对一个项目经理来说，项目全优和项项不合格是一回事

    因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为就干一个工程，所以干工程只许成功不许失败

    另外要懂施工规律，风雨天、节假日等都是事故高发阶段

     17、自我完善 可以说没有一个项目经理在项目管理中不生气，不发火的

    但这不是本事，要善于自我完善

    项目上要廉政、勤政

    施工过程中会碰到许多问题，项目经理要把好关

    其次要有敬业精神和职业道德，还要有挑战和坚持到底的毅力

     18、营销战略 项目经理在干项目时候，要有“打一争二观三”的想法

    在时间上“干着上海的，想着杭州的，望着北京的

    ” 建筑论的矛盾感和争论一直没有停息过

    也许在某个以时间为记录符号，某个理论占领着主导地位，但其他的言论是不会绝迹的

    不久的将来，会有代替它的另一个言论，或复古或创新，总之建筑理论界没有什么是永恒，正如没有一件建筑的美是永恒的

     　　建筑设计方法论是很矛盾的，从它诞生日就是注定的

    设计方法论的研究兴起于20世纪50～60年代，其最初宗旨是寻求设计方法的科学化与现代化，以解决建筑师个人能力的局限与日益复杂的设计问题之间的矛盾

    科学的设计方法在实践中没有得到成功，但对设计方法的研讨却引起了建筑师的注意

    随着研究的深入和发展，这种研究得以成为设计方法论，成为现代建筑理论的一部分

     　　很简单的一个道理，方法论作用与建筑师，建筑师在方法论以一种无形的方式加于建筑，即使他可能还没意识到这一点，但他绝不能否认这一点

     　　究竟方法论是怎样加注与建筑的呢，100个建筑会给出100个答案

     　　如果真的要为我所认识的方法论下一个定义，我犹豫半天，还是没有答案

    就我做过的小区规划来讲一讲自己对于方法论的一点理解

     　　小区是一个集多种特色于一体的建筑形式，规划过程中需要考虑的因素也很多

    方法论中涉及的三种评价方法，在小区规划中都比较重要

    譬如经济评价之于博览类建筑，环境评价之于用地紧张的商业类建筑，社会评价之于密度较大的宿舍类建筑等，明显地处于劣势的关系

    决定这些的因素有很多，并不是建筑师忽略了这些，而是外围客观因素的影响改变一些东西

     　　当然，这些内容在设计的过程里还是组要被拿出来讨论的

    作一个设计不难，做一个好的原汁原味的设计却一点也不容易

    构思到实践的过程，受到的各种限制是难以想象的

    把这些的限制加在建筑上，建筑的设计会发生很多意想不到的变化，失去很多当初的构思

     　　任何一个建筑工程几乎都从任务书开始

    首先接到地形和设计要求，将其反复地阅读几遍

    小区的基地位于河西定淮门桥下，背靠秦淮河，紧邻龙江小区，与古林公园对望

    基地面临城市干道，用地面积约20公顷

     　　分析任务书的要求，在脑海里形成一个大概的概念，即基本设计趋向

    这一步的过程来自于建筑师设计方法的本性，即在分析过程中的建筑师的决策阶段，也大体上决定了规划的风格和雏形

    当然，如果方案不能实施的话，则另当别论

     　　越成熟的建筑师主观意识越是自由，设计中更是游刃有余，在一定阶段后便拥有自己某一时间段的风格

    这是在最初的决策阶段也能体现出来的一种隐形的东西

     　　在小区规划的实例中，我最初的构思就是将小区划分为几个版块，功能在其中一目了然

    不同的风格，不同的类型，有不同的归属

    美的事物往往总是有联系的，地形的划分追求的是构图的美感

    地形一旦被划分的杂乱无章，功能也不会安排的有理，这很显而易见

    在地形的划分上，我确定了“局部包围中心”的构思，即将中心绿地、公共设施、活动场所搁置在基地三面主入口交叉的中心一个钟形的地段，居住区按各个不同的版块围绕中心布置，形成统一的整体

     　　居住区版块的划分首先必须考虑到层高和日照以及朝向的关系

    基于南京的地理位置，南面采光一向是最好的

    而高层和小高层的日照阴影比较大，所以需要尽量靠在基地的北部，以为其他的多层及低层建筑争取更好的朝向

    这种布局考虑到光照的风向的有关具体问题，是生态建筑设计理论的一种综合性应用

    生态意识在我国古代开始就有之，虽然不是很确切和清晰的一个概念，但譬如无所不在的风水理论和一些构造法则里都没有遗漏过对自然的一种尊重和协调

     　　从生态学的角度出发，即是从环境和人的需要出发，进行建筑设计是十分有必要的

    这是方法论的两大学派理性主义和经验主义都曾强调过的东西

     　　大致的功能版块划分后，接下来就是轻松而烦琐的工作

    如何将不同的房屋类型摆在版块里是建筑师的后期工作

    当然，这个阶段最必不可少的是一本小区规划的规范、一个计算器以及一把三角尺

    不断反复的测量，按不一样的层高决定不一样的宅间距

    每个版块里的绿化和环境也必须达到一定的标准

    如何整理得到既方便又美观的居住环境，都是需要思考的问题

    在此，建筑师不断加载自己的决策和主观，当然其还是要以客观条件为依据的，不能盲目地主观

     　　在这个阶段，我所做和和大多数人一样，尽量初期的构思和实际的应用联系到一体

    拿组团E来举例，（如图3）因为地形的关系，这个组团是横向布置的体块，每个房型连接体之间的绿地都比较大

    于是很适合解决车辆的停放问题，便在此处设置了较大数量的停车位，满足地面停车的需要

    由于地形的关系，房子之间的绿地面积较大，不利于居民的行走，所以只有将绿地断开 ，分割成几个小块，这也是从人体心理尺度研究出发的一个问题的解决方式

     　　如此类推，按这样的方式解决好组团内部的问题后，模型就成为了下一个检验的手段

    建筑不仅仅是平面的东西，在大众的眼里，它的立面和外观往往占着很大的一个评价标准

    将建立好的平面附注于模型之上，可以发现很多问题

     　　建立模型以后，果然问题就出现了

    本来别墅区是与高层紧邻的两个版块，但建立以后发现由于层高的关系连接的地方显的很突兀，缺乏一种过渡，在整体的模块上没有和谐的感觉

    但整体是无法变动的，只有另找方法

    寻来寻去，似乎可以移动的只有别墅区与小高层之间的一块绿地了

    将绿地调整到高层与别墅区的连接处，再建立模型，再不断做调整，直到整个小区的体块进入一个相对和谐的地步

    整个过程耗费的时间是比较久的

    （如图4） 　　人的行为与环境基本要处于一种相互适应的、平衡的、具有格式塔质的关系中

    建筑师对于这一点赋有相当大的责任

    一旦在建筑设计中忘记这样的过程，后果会带给人相当大的不便，甚至会影响到别人的生活

    成功的设计在环境方面考虑的东西是相当多的

    适应性是方法论里的一种以人中心、环境为焦点，以关心人的行为、心理、生理及精神的设计理念，是现代设计理论的一种主流，明显属于经验主义的分支

     　　经验主义的流行并不意味着理性主义的没落

    在现代建筑理论发展的这个世界，理性主义与经验主义有越来越多的趋势表明它们想要“结合”在一起

     　　在小区规划的设计里，思维的方式仍旧采用理性主义的分析方式，没有精神的建筑是空洞的建筑，引不起人类的共鸣，也绝对不会是好建筑

    其实在构图阶段这种理性的思考分析的方法已经在过程中得以体现

    第一代方法论学者对设计问题进行“分析——归纳”的模式一直沿用至今

    可见，理性主义的长盛不衰

    构图是一种纯认知的东西，基本与物质一词无缘，也是理性主义在小区设计里的体现

     　　就象有人曾经给世界级的建筑大师做过一个总结调查： 　　1大多是开业建筑师，做过实际工程多项，未做过实际工程的顶多成为建筑教育家 　　2大多参与过一些国际知名竞赛，以实际工程的居多，概念性的较少 　　3多有一些其他建筑师少有的业余爱好，哲学、音乐、艺术、影像、甚至收集，之后将多学科知识相融合，成为全方面发展的复合型人才 　　4理论水平均较高，至少都能言之有理，自圆其说

    光做工程不说想法的一个没有

     　　理性主义和经验主义发展到今天，已经不可避免地成为设计师共同关注的东西

    没有哪个设计师可以阐明自己仅仅受理性主义的影响或经验主义的熏陶

     　　做完小区的规划，回头来看，可以总结的东西很多

     　　评价建筑的因素有⑴ 财务评价⑵ 国民经济评价⑶ 社会影响评价⑷ 环境影响评价

    本文仅仅从简单的环境评价入手，探讨了方法论在实际过程中的应用

    其他三方面对于一个整体的建筑形式也很重要，特别是小区如此类的建筑形式

     　　方法论研究的真正目的在于获得准确而实用的信息，反馈到实际的设计工作中去，使得生活在这个建筑里的人得到收益，这才是最重要的