国企信托-鲁债1号山东济宁城投债集合信托计划

linbin123456 2023-10-15 97

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摘要： 🌸山东济宁；进款5000万，本期今天5点封账。稀缺标准城投债券信托，优先非标、永续债兑付，30年来兑付率100% 《国企信托-鲁债1号山东济宁城投债集合信托计划》类型：主...

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🌸山东济宁；进款5000万，本期今天5点封账。稀缺标准城投债券信托，优先非标、永续债兑付，30年来兑付率100%

《国企信托-鲁债1号山东济宁城投债集合信托计划》
类型：主动管理类固定收益产品
规模：1.9亿
期限：22个月（2025年7月24日到期）
付息：2024年6月28日
收益：50-300万:7.0%-7.2%/年
（合同收益5.5%，5天内补齐）
【资金投向】信托资金用于认购上交所发行山东济宁任兴集团有限公司2023年面向专业投资者公司债券（第三期）

【发行人简介】
任兴集团有限公司，实际控制人为山东省济宁市任城区人民政府，是任城区从事城市基础设施建设和回迁安置房建设的经营实体，在任城区建设开发及国有资产运营领域具备显著的竞争力。
截至2022年末，公司总资产587.5亿元，净资产268.9亿元，负债率54%，实现营业收入30.15亿元。
大公国际、中证鹏元等对任兴集团有限公司主体信用等级评级为AA+，评级展望为稳定，信誉好。

济宁市位于山东省西南部，鲁南经济带的中部位置，是山东省重点打造的区域发展战略高地。2022年全市实现生产总值5316.9亿元，完成一般公共预算收入447.7亿元。
任城区是济宁市组群城市核心区，为济宁市的政治、经济、文化中心。2019年任城区成功入选“综合实力、科技创新、投资潜力、新型城镇化”四个全国百强区，2022年全区实现生产总值618.82亿元，实现一般公共预算收入71.57亿元。

政信知识：

凡是工程质量不合格，必须进行返修、加固或报废处理，由此造成直接经济损失低于5000元的称为工程质量问题；直接经济损失在5000元以上的称为工程质量事故

1工程质量事故的特点 ①复杂性影响工程质量的因素繁多，造成质量事故的原因错综复杂，即使是同一类质量事故，而原因却可能多种多样截然不同

使得对质量事故进行分析，判断其性质、原因及发展，确定处理方案与措施等都增加了复杂性及困难

②严重性工程项目一旦出现质量事故，其影响较大

轻者影响施工顺利进行、拖延工期、增加工程费用，重者则会留下隐患成为危险的建筑，影响使用功能或不能使用，更严重的还会引起建筑物的失稳、倒塌，造民生命、财产的巨大损失

③可变性许多工程的质量问题出现后，其质量状态并非稳定于发现的初始状态，而是有可能随着时间而不断地发展、变化

因此，有些在初始阶段并不严重的质量问题，如不能及时处理和纠正，有可能发展成一般质量事故，一般质量事故有可能发展成为严重或重大质量事故

所以，在分析、处理工程质量问题时，一定要注意质量问题的可变性，应及时采取可靠的措施，防止其进一步恶化而发生质量事故；或加强观测与试验，取得数据，预测未来发展的趋势

④多发性建设工程中的质量事故，往往在一些工程部位中经常发生

因此，总结经验，吸取教训，采取有效措施予以预防十分必要

2工程质量事故的分类建设工程质量事故的分类方法有多种，既可按造成损失严重程度划分，又可按其产生的原因划分，也可按其造成的后果或事故责任区分

国家现行对工程质量通常采用按造成损失严重程度进行分类，其基本分类如下： 1、一般质量事故：凡具备下列条件之一者为一般质量事故

1）直接经济损失在5000元（含5000元）以上，不满50000元的； 2）影响使用功能或工程结构安全，造成永久质量缺陷的

2、严重质量事故：凡具备下列条件之一者为严重质量事故

1）直接经济损失在50000元（含50000元）以上，不满10万元的； 2）严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患的； 3）事故性质恶劣或造成2人以下重伤的

3、重大质量事故：凡具备下列条件之一者为重大质量事故，属建设工程重大事故范畴

1）工程倒塌或报废； 2）由于质量事故，造员死亡或重伤3人以上； 3）直接经济损失10万元以上

按国家建设行政主管部门规定建设工程重大事故分为四个等级

工程建设过程中或由于勘察设计、监理、施工等过失造成工程质量低劣，而在交付使用后发生的重大质量事故，或因工程质量达不到合格标准，而需加固补强、返工或报废，直接经济损失10万元以上的重大质量事故

此外，由于施工安全问题，如施工脚手、平台倒塌，机械倾复、触电、火灾等造成建设工程重大事故

建设工程重大事故分为以下四级： 1）凡造成死亡30人以上或直接经济损失300万元以上为一级； 2）凡造成死亡10人以上29人以下或直接经济损失100万元以上，不满300万元为二级； 3）凡造成死亡3人以上，9人以下或重伤20人以上或直接经济损失30万元以上，不满100万元为三级； 4）凡造成死亡2人以下，或重伤3人以上，19人以下或直接经济损失10万元以上，不满30万元为四级

4、特别重大事故：凡具备国务院发布的《特别重大事故调查程序暂行规定》所列发生一次死亡30人及其以上，或直接经济损失达500万元及其以上，或其他性质特别严重，上述影响三个之一均属特别重大事故二、工程质量事故处理的依据进行工程质量事故处理的主要依据有四个方面：质量事故的实况资料；有关合同及合同文件；有关的技术文件、档案；相关的建设法规

前三种是与特定的工程密切相关的具有特定性质的依据，第四种为法规性依据，是具有很高权威性、约束性、通用性和普遍性的依据

质量事故的实况资料有以下几个方面： ⑴质量事故报告的内容应包括：质量事故发生的时间、地点；质量事故状况的描述，如发生的事故类型、发生的部位、分部状态及范围、严重程度；质量事故发生变化的情况；有关质量事故的观测记录，事故现场状态的照片或录像

⑵调查研究所获得的第一手资料

⑶ 有关的技术文件和档案 ⑷ 有关的设计文件及与施工有关的技术文件、档案和资料

⑸相关的建设法规 ⑹ 与工程质量及质量事故处理有关的以下几类：勘察、设计、施工、监理等单位资质管理方面的法规；从业者资格管理方面的法规；建筑市场方面的法规；建筑施工方面的法规；关于标准化管理方面的法规

三、工程质量事故处理的程序工程质量事故发生后，项目经理部事故处理调查小组按以下程序进行：立即停止进行质量缺陷部位和其有关部位及下道工序施工，应要求作业工区采取必要的措施，防止事故扩大并保护好现场

同时迅速按类别和等级向相应的主管部门上报并于24小时内写出书面报告

质量事故报告应包括以下主要内容： 1、事故发生的单位名称、工程名称、部位、时间、地点； 2、事故概况和初步估计的直接损失； 3、事故发生原因的初步分析； 4、事故发生后采取的措施； 5、相关各种资料（有条件时）；发生重大质量事故时配合监理单位按如下程序执行：四、工程质量问题的处理方式在各项工程的施工过程中或完工后，如发现工程项目存在不合格项目或质量问题，应根据其性质和严重程度按如下方式处理： 1、当施工而引起的质量问题在萌芽状态时应及时制止，施工单位立即更换不合格材料、设备或不称职人员，或立即改变不正确的施工方法和操作工艺； 2、当因施工而引起的质量问题出现时，组织事故工区立即对质量问题进行补救处理，并采取足以保证施工质量的有效措施

3、当某道工序或分项工程完工以后出现不合格项时，组织事故工区及时采取补救措施予以整改

4、在交工使用后的保修期内发现施工质量问题时，组织、指导事故工区及时进行补救、加固或返工处理

基本处理过程描述；调查与核查情况，包括调查的有关数据；原因分析结果；处理依据；审核认可的质量问题处理方案；实施处理中的有关原始数据、验收记录、资料；对处理结果的检查、鉴定和验收结论；质量问题处理结论

5、安质部接到质量事故调查组提出的技术处理意见后，组织相关工区研究，并责成相关工区完成技术处理方案，并予以审核签认

6、技术处理方案核签后，安质部应要求事故发生工区制定详细的施工方案设计，对工程质量事故技术处理，请监理工程师对施工质量进行监理，技术处理过程中的关键部位和关键工序应进行旁站，并会同设计、BT项目指挥部安质部门等有关单位共同检查认可

7、对事故发生工区完工自检后报验结果，组织有关各方进行检查验收，必要时应进行处理结果鉴定

整理编写质量事故处理报告，将有关技术资料归档

工程质量事故处理报告主要内容如下： ① 工程质量事故情况、调查情况、原因分析（选自质量事故调查报告）； ②质量事故处理依据； ③质量事故技术处理方案； ④实施技术处理施工中有关问题和资料； ⑤ 对处理结果的检查鉴定和验收； ⑥质量事故处理结论 8、根据监理工程师签发《工程复工令》，要求事故发生工区恢复正常施工

设计管理能力设计管理，特别是深化设计，当属业务管理的龙头

没有图纸和深化设计图纸，就无法确定工程所需的各种材料、设备的品牌、规格、性能、参数；无法进行招标采购，无法确定施工工艺，无法安排进度计划；也无法准确测算工程造价，进入工程实体建造更是无从谈起

计划管理能力计划管理是项目各项管理的龙头，计划管理包括工程总承包商计划管理、业主单位计划管理、设计单位计划管理、分包商和其他利益相关方的计划管理五个方面

在工程总承包管理模式下，工程总承包商的计划管理应为主导地位，其他各方的计划管理都要以总承包商的计划为主线来开展

工程总承包商加强计划管理可从三个方面努力：其一组建团队时，单独设置计划部门并设置专职计划经理；其二加强团队培训，增强主导意识，不断总结提高计划管理能力其三利用好告知、索赔等合约赋于的权利，加强沟通，促使业主团队转变观念，过渡到“以总包为主”

总包计划管理按内容可分为：工期计划、资源计划、工作计划三个层次

其中，工期计划是龙头，资源计划和工作计划都要根据工期计划来安排和配置

实施计划管理时，工程总承包商除了要安排好自身的计划外，还应将业主、分包商和供应商纳入其中：包括：图纸提供、材料设备审批、资金安排、重要检查验收等，以便业主团队据此安排设计单位、监理单位、第三方检测机构等相关方的工作计划

要审核各专业分包商施工计划和供应商的进场计划，确保其符合工期计划需要

同时，要将经过批准的分包商和供应商的计划，作为分包合同与采购合同的附件，并制定相应的考核与奖罚办法，通过强化过程考核来确保总体目标的实现

合约管理能力合约管理能力指的是合理、灵活、有效地运用合约赋予我们的权利来实施工程总承包管理的能力，这与依靠行政手段来实施管理有着天壤之别

工程总承包商与分包商，各方都要树立“为工程负责为业主负责，为用户负责”的指导思想，决不允许只顾一方私利而影响工程进展、降低项目功能和品质、有碍安全生产等事情发生，要建立相应的评价、奖励和处罚机制并通过合约予以确认

提升合约管理能力，当前最重要的是把“按图施工”的习惯转变为“按合约施工”的观念

不是像以往，拿到图纸想都不想马上就做，而是要根据合约约定，研究清楚各方的责权利，研究清楚是否应该做和应该怎么做，然后才展开行动

招标采购能力招标采购，不仅仅是合约管理的延伸，更是工程总承包项目团队计划管理、技术水平、统筹组织能力的综合体现

成熟的工程总承包商既是优秀的管理者，又是强大的资源整合者

“渠道为王”，不仅在商业上是至理名言，同样也适用于工程总承包管理这个市场，资源整合能力将会成为工程总承包商的核心竞争力之一

点这免费下载施工技术资料作为工程总承包商，在招标采购上必须要树立“共赢”理念和“有钱大家赚”的意识

要保证资源计划的合理有效，保证所选择的分包商和供应商具备与项目相匹配的实力、守法诚信，要保证所采购的材料设备能充分满足工程建设品质；同时，要能够科学合理地划分招标采购的范围，约定双方之间的责权利等等，这都是招标采购需要具备的基本能力

施工协调能力进入到工程实体建造阶段以后，强化施工现场的协调管理，积极推进工程建设速度、并且要确保施工质量和施工安全，对工程总承包企业施工协调能力是一个极大的考验

现场施工协调最突出的是两大难点：一是工艺工序管理，具备多专业背景的工程师，分区分段综合协调管理，参加重要隐蔽工程、关键工序的验收；参加主要分项、分部工程的验收，抓方案计划的编制落实

二是公共资源管理，包括临建布置、机械设备的使用

公共资源管理的重点是垂直运输设备管理和总平面管理

现场的垂直运输设备主要包括：塔吊和施工电梯

合理加大垂直运输设备的投入，创造更好作业条件，提高工效，加快进度；正确分析各专业在工期关键线路上的地位，详细研究工艺、工序的衔接关系

合理调度，建立严格的制度，加强塔吊、施工电梯调度的计划管理；总平面管理包括设计布置与动态管理，做好总平面管理需要强化两种意识：一是总平面设计一定要分阶段进行；二是总平面管理虽然是动态的，但未经批准，任何分包不得擅自改动总平面布置

外部拓展能力在上述能力中，我们提到了施工，提到了设计，提到了招投标，如果以上能力你都已具备，那么接下来你应该掌握造价的知识，工程造价就是指工程的建设价格，是指为完成一个工程的建设，预期或实际所需的全部费用总和，主要分为土建造价和安装造价，作为管理人入门，比较推荐先学习安装造价，因为水暖电的造价预算基本上就是数个数、量长度，你需要做的就是掌握编制清单的能力，同时熟悉当地的定额规范

桥梁工程投资规模大，并且建设周期长，所需要的技术更复杂，安全风险也更高

相应的成本构成存在较大的复杂性和不确定性

为确保项目经营效益，在进行成本管理时，有必要提高管理的精细化程度

本文阐述了桥梁工程的项目特点，对施工成本管理的内容提出几点笔者的建议

　　关键词：桥梁工程；施工；成本管理　　DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.13.108 　　0 引言　　建设项目的施工成本控制，首先应从工程投标报价开始，并一直持续到项目竣工为止，这是对过程的控制

在工程实践中，我们不能忽视对招投标阶段和竣工结算阶段的成本控制，最大化利用全寿命周期，结合价值工程原理来进行工程成本控制，这是最好的方式

然而，建设项目本身复杂、多样，并且受到很多外部因素的影响，如且气象、社会因素、安全等，这时候就需要我们结合实际，因地制宜的采取相应的措施，才能取得最好的效果，为企业赢取理想的利润值

　　1 桥梁工程施工成本管理的内容　　1.1 制定项目经营规划　　首先，应确定工程施工的设计方案，其中包括需要的工程量以及所需材料数量，勘测工程所处地区的地质及水文地质条件，自然和人文环境，施工条件等内容，明确工程的难点和重点，确定项目人员配置以及项目组织结构，并在此基础上确定主要施工方法，计算需要投入的资源

预测项目成本，确定项目的经营目标

　　1.2 加强路桥工程施工的动态管理　　成立专家工作小组，会同设计单位和建设单位，不定期到现场查勘制定专项方案

遇到问题马上提出，集体会诊制定相关施工方案和应对措施

桥梁施工管理，其中全面质量管理与成本管理非常重要，那制约这两个因素的关键点在于，施工问题频发，在等待问题解决的时候，不得继续施工，必须得到正确的指示，方可继续

但是往往能解决问题的人并不在现场，所以能否有设备符合管理者对施工进行远程管理十分重要

因此可以借助信息技术，配置监控视频通信产品，通过远程智能化监控，相关管理人员可以实时掌握施工现场的情况，当发生突发情况可以及时作出决定

这种做法，可以有效避免相关单位的拖拉和扯皮的现象，还提高了施工的效率

　　2 工程成本及其分类　　2.1 工程成本　　工程成本是价值工程的一部分，一个建筑工程的价值，是根据所消耗的生产资料的价值决定的，主要包括原料、设备折旧、人力一集税收等等，其中原料和设备的折旧费用加在一起构成建筑安装工程的成本

　　2.2 工程成本的分类　　要寻求降低成本的途径，首先必须要正确计算工程成本，只有在满足和经营决策所需的前提下，才能将成本按照一定比例划分标准进行分类：从标准上，我们将成本控制划分为预算成本、实际成本和计划成本；按照计入成本核算对象的方法一般可将工程成本划分为直接成本和间接成本；按成本与产量的关系划分，工程成本按成本与产量的关系一般可分为变动成本和固定成本

　　3 项目成本管理的意义　　对于桥梁建筑工程来说，都是耗资巨大，需要庞大的人力物力

项目施工过程中，如何控制成本，怎样达到项目开工前的预期目标，是我们最需要关心的问题

做好桥梁工程施工成本管理，要求管理人员对项目全过程跟踪管理，控制好每一个阶段，掌握每一细节，才能达到管理的目的

　　3.1 项目成本管理体现施工项目管理的本质特征　　成本管理必须是科学合理的，管理要有效，要完整

这就需要彻底突破传统管理模式，寻找到适合市场经济的管理模式，以业主期望作为建筑目标，以创造经济效益作为企业的目的

利用科学的方法，降低工程成本，创造更多的经济收益，这是企业发展的源泉

成本管理是一个持续的过程，贯穿于施工项目管理的全过程，如果缺少成本管理，就不能称得上是一个规范的工程，也就好计划经济体制下的项目没有区别了，不能体现经济社会的效益性

　　3.2 项目成本管理反映施工项目管理的核心内容　　企业的经营活动，就是追求利益的过程

为了推动自身的发展，企业成本控制必须要低于同行业平均水平，只有这样才能取得最大效益，争取到机会

因此项目施工方成本管理显得尤为重要，既是工程管理的重点，也是核心

为施工项目管理包括了质量的管理、资源的管理、工期的管理、安全的管理等等，内容复杂多样，但是归根究底都与成本的管理息息相关

企业所追求的不仅是好的质量，还需要工期的缩短，投入少，唯有如此，才能获利丰厚的利润，而这一切离开了成本管理是难以实现的