XX信托-山东寿光券内AA+担保标债

🔥 上新爆款，全国百强县融资，中国蔬菜之乡。地区第一大AA+平台券内担保，资产优质，再融资能力强。政府城投债券，31年零违约，兑付级别最高，安全系数最好。
🌺【XX信托-山东寿光券内AA+担保标债】🌺
【要素】8000万，固定2025年8月18日到期，按年付息
【税后实际收益】300万：7.3%，500万：7.4%（合同收益7%，有差额）
资金用途：用于认购寿光BHYJ城建的上交所债券；
AA发行人：寿光BHYJ城建，实控人为寿光市财政局，总资产126.87亿，净资产67.02亿，资产负债率为47.17%，主体AA，债项AA+；
券内AA+担保人：寿光HN新农村，实控人为寿光市财政局，是寿光市第一大城投，地区最大的债券发行主体，总资产514.47亿元，净资产为203.18亿元，主体AA+，债项AA+。
区域介绍：寿光市，山东省辖县级市，地处济南、青岛两大城市之间，具备良好的交通和区位条件，经济实力较强。2022年GDP为1002.1亿元，一般公共预算收入98.3亿元，寿光市位列全国百强县第44名。.

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更加严重 来源：    发布时间： 2019-09-26 08:37:08 评论 收藏  项目作为建筑企业的细胞，企业会将强化项目管控作为提升项目获利能力的核心和重点

    不过，据我的观察，更多的企业偏离了项目管理的基本面和常识，本文尝试探讨一下建筑企业项目管理的提升之道

     没有项目管理知识体系支撑的项目管理不是真正的项目管理 国际上主流的项目管理方法包括美国项目管理协会PMI及其认证PMP、英国内阁办公室项目管理产品及其认证PRINCE2和瑞士国际项目管理协会IPMA及其认证IPMP

    中国石油、中石化、联想、华为等企业都要求员工考取PMP证件

     在建筑领域，缺乏对项目经理以及员工项目管理知识体系学习的要求，项目经理的「武功」一般都是自己练成的

    没人研究项目管理，没人学习项目管理，却整天喊「项目管理」，这是一些建筑企业的怪现状

    由于缺少项目管理的基础知识，整个项目陷入乱麻般的具体事务中，大家都在忙，忙着掩盖事实的真相

     无论是PMP、PRINCE2还是IPMA，都是一套完整的管理体系，阐述了项目管理的基本原理和概念，并对项目管理所需的知识、技能和工具进行了描述

     所以，我们没必要、也不应该摸着石头过河；更不应该将已经识别的规律当作天外来物

    只有建立在科学项目管理知识体系上的项目管理才会行稳致远

     没有模式设计的项目管理不是真正的项目管理 目前项目管理中的致命错误是缺乏战略思维

    一叶障目，不见泰山，我们总认为项目管理的问题就出在项目上，所有的管理层级和职能部门都在向项目「发力」，越是管控结果反而越是糟糕

     其实，成功的项目管理是需要模式设计的

    简单点说，只要存在的层级或部门都要明确在项目管理中的作用和意义，是否与项目管理形成了高效简洁的链条、是否为项目赋能而非设限；如果不能对有项目有帮助，就不要参与项目管理

     企业管理者一定要知道，现在的「项目经理负责制」，只不过是「项目经理负责任制」罢了，项目经理有责无权是一种常态

    所以，项目管理应是包括项目、总部以及项目干系人的综合系统；合理的项目管理模式是，所有的部门或人员都聚焦于项目目标的实现，同时又能充分有效地调动企业的资源

     法人管项目是一种重要的项目管理模式，但很多企业在执行过程中变形走样了，将法人变成权力机关、审批机关，这是与法人管项目背道而驰的，注定是一种失败的模式

     只关注成本的项目管理不是真正的项目管理 为提高项目的获利能力，成本管理变成了项目管理中的头等大事，但如果仅将成本管理作为项目管理的核心，必定会将项目带入万劫不复的深渊

     针对成本管理，企业管理者应了解几个基本的常识：一是成本不是无限压缩的，只有合理成本，没有最低成本；二是低水平并不会形成高利润

     很多企业只会做「减法」，甚至通过恶意降低相关供应商的价格形成项目成本降低的假象，这不是企业自身的降本能力，必然会受到市场的惩罚

     成本管理不是为了降低成本的绝对值，更多是通过关注成本的项目管理，形成企业低成本的竞争能力

    在同质化竞争激烈的今天，「低成本」本身并不是竞争优势，打造企业的「低成本竞争能力」才是优势

     形成项目低成本综合实力的途径有两条：一是成本管控模式的设计，重点是价值链的打造；二是管理创新和技术创新，包括BIM等技术的引入等

     比如，如何降低材料的采购成本？有效的方法是打造供应链，而不是一味地讨价还价

     拨开成本管理的迷雾，我们发现，成本的背后往往是包括互联网、资本等在内的商业模式的问题，并不是成本本身；实现成本降低和形成低成本综合实力的往往不是成本管理部门，而是成本的规划设计和全员的参与

     成本管理的目的是价值创造，要侧重于打造符合企业和项目特点的成本系统和成本链条

    只有让成本管理回归，才有更好地发挥其自身的作用和价值

     没有工程总承包管理思维的项目管理不是真正的项目管理 说到项目管理，不能不说工程总承包项目管理

    推行工程总承包是发挥市场在资源配置中的决定性作用，进一步简政放权的重要举措

    政府做政府的事，为市场发挥活力创造环境条件；市场做市场的事，不断提升产品品质

    工程总承包模式是从项目（产品）全寿命周期、全要素生产率的角度来提高社会经济效率，提高发展质量和效益

    做好工程总承包项目管理，需要具备三种思维

     一是统筹整合的思维

    充分考虑全要素生产率的提高，注重效率改善、技术进步和规模效应，通过统筹实现标准化设计和标准化施工，通过整合实现设计、采购、施工等各阶段的无缝衔接，项目效益一定是在项目统筹规划和整合过程中产生的

     二是一体化的思维

    通过工程总承包项目实现设计、采购、施工等各阶段的深度融合，打造企业的价值链

     三是服务客户的思维

    工程总承包模式回归了市场经济的基本面，强化了建筑的产品属性，增强了企业的产品和客户意识，企业提供的不仅是施工生产作业，而是一揽子综合服务并提交客户满意的产品

    要不断关注客户的需求和用户体验，并将安全性、功能性、舒适性以及美观性的客户需求和个性化的用户体验贯穿在施工建造的全过程

     不管你的项目采取的是什么项目组织实施方式，工程总承包的管理思维是必不可少的

     提升项目管理能力的途径和方法有很多，老子《道德经》说「万物之始，大道至简，衍化至繁」我们尝试找出方法背后的不变的规则，我的理解是「学习和转变」

    学习是「知」的层面，转变是「行」的层面，二者构成了企业成长的双螺旋DNA结构

     「知者多喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知；惟具使命者方能知行合一」愿我们的企业管理者，上善者，知行合一

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    全过程管理是建筑工程施工企业管理的核心

    因此,加强施工前及后续的现场管理,对建筑施工企业都非常重要,必须扎扎实实的管,认真的、科学的对待

     关键词:全过程管理 建筑工程施工   1施工前的科学管理与充分准备 1.1充分做好技术准备 现代建筑工程在一定程度上都存在工艺复杂、技术先进、新材料应用、材料品种多的特点

    这要求建筑施工企业的施工管理人员务必做好技术及工艺的事前准备,首先,必须熟悉施工图纸,针对具体的施工合同要求,尽最大限度去优化每一道工序,每一分项工程,同时考虑自身企业的具体情况(施工队伍、材料供应、资金、设备等)各种气候等条件,认真、合理地做好施工前组织计划,确保每一项工程、每个工序都能够控制在计划范围之中

    其次,针对工程特点,除了合理的施工前组织计划外,还必须在具体的施工工艺上作好技术准备,特别是高新技术要求的施工工艺

     1.2科学的施工前组织和资源配置是搞好施工其间现场管理的有效措施 1.2.1科学合理的施工前组织设计现场施工计划,计划施工进度,使其忙而不乱是保证工程质量和安全所必须的

    在工程项目的关键环节细致研究和精心准备,对施工中每一阶段、每一工种可能出现的技术难题提出符合施工过程实际的施工方案和技术措施,都将大大降低施工成本和确保施工质量

     1.2.2根据工程特点精心设计、绘制工程平面图,放置在醒目处

    对搭设临时设施,安装机械设备、堆放材料构件、水电线路铺设等都认真进行预先规划,并在平面图上予以标识

    对现场安全通道要设计醒目的标识牌

    做到施工前计划周全的设施布局,材料区域与工艺特性科学布置、机械操作范围明确、车辆进出方便、工序衔接紧密等施工科学化管理,使整个现场不仅仅是施工前的计划还是施工过程中都显得忙而不乱,井然有序

     1.2.3合理配置施工资源是保证施工现场动态投入生产并在施工过程中达到最佳组合,获取较大经济效益的关键

    在施工过程中,人力、材料和机械都需求量不断变化,在施工前的配置施工资源时应力求均衡

    要根据进度计划编制人力、材料、机械进场计划;根据材料供应与使用情况决定材料储备量;根据主导机械配置与之能力相适应的附属机械

     2认真抓好现场施工阶段的综合管理 2.1认真做好工程质量管理质量管理是施工项现场管理中最为重要的环节,施工质量是施工企业的生命,是企业立足市场的根本,靠质量赢得信誉,靠质量赢得市场,靠质量增效益

     2.1.1建立完善的质量管理保证体系和领导体系,强化质量意识,落实质量责任,并强化技术质量统筹管理,及时对员工进行技术交底,强化员工的质量责任心,同时层层签订质量责任保证书,明确质量与责任的关系,使质量目标的实现落实到每一个人,并按规定建立奖罚制度,与各级工作人员的经济利益挂钩

     2.1.2严格执行质量验收制度,对工程质量进行巡回检查,做到质量的全过程管理无缝隙,对发现的问题必须查明原因,追查责任,并跟踪检查整改措施的落实情况,同时在全面抓好施工质量的同时,应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施,严把材料采购和进场质量验收关,杜绝不合格品材料混入现场

     2.2制定严格、科学的现场管理办法为了确保建筑工程的顺利进行,必须制定科学有效的现场管理办法:所有进入工程现场的施工人员,必须统一着施工企业工作服和安全帽,并从专用施工通道出入现场,高空作业人员必须系好安全带

    严格按照施工作业时间进行施工,严禁超强度工作和蛮干

    企业全体成员(包括企业领导层)必须服从现场的管理人员指挥和管理,遵守现场的警示标志、标语,以及隔离标志

    严格控制现场的环境卫生,做到施工工序完成后料清场地清,每天的施工垃圾运至指定地点集中堆放,定期处理

    必须保证现场管理人员对施工操作人员进行实际有效控制,不能流于形式

    交叉作业必须有安全员与工程质量员忠于职守的监督管理,因为工序衔接部位也是质量和事故多发区域

     2.3优化建筑施工企业的现场管理,走现代企业之路对于建筑施工企业来说,优化现场管理实际上是建筑施工企业生产经营活动中必须走的现代企业必经之路

    同时,它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分和企业文化的体现

    换言之,施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额,就必须优化现场管理

    从某种意义上说,现场管理优化水平,代表了企业的管理水平,也是施工企业生产经营建设的综合表现

    因此,施工企业应该内抓现场综合管理,外抓市场有效竞争,以市场促现场,用现场保市场,并在此基础之上,不断科学有效的优化企业自身的现场管理

     建筑施工企业优化现场管理应该遵循经济效益的基本原则、科学发展原则、标准化规范化原则等三个现代企业必须具备的原则

    那么,科学的优化施工现场管理的主要内容就是:施工作业与现代管理接轨、物资流通管理与信息网络接轨、施工质量管理以及现场整体管理与岗位责任制有机结合

    通过对上述施工现场的主要管理内容的优化,来实现建筑施工企业整体的优化目标

    在目标确立后,一是以市场为导向,为用户提供最满意的建筑质量,全面完成各项生产任务;二是彻底消除施工生产中的浪费现象,科学合理的组织作业,真正实现生产经营的高效率和高效益;三是优化人力资源,不断提高全员的思想素质和技术素质;四是加强定定额管理,降低物耗及能耗,减少因物料周转时间而占用资金现象,不断降低成本五是优化现场协调作业,发挥其综合管理效益,有效地控制现场的投入,尽可能地用最小的投入换取最大的产出;六是均衡地组织施工作业,实现标准化作业管理;七是加强基础工作,使施工现场始终处于正常有序的可控状态;八是文明施工,确保安全生产和文明作业

     2.4建立施工企业激励、约束、监督机制构建良好的企业文化 (1)建立竞争机制

    建立全员(包括领导层)的竞争上岗制度,按照“公平、公开、公正”的原则

    一要有效促进全员工作作风的转变,提高管理层工作和办事效率;二要有效激发员工对企业、对新技术新工艺的学习热情;三要提高广大员工的劳动生产积极性和潜在力量,有效地促进施工生产和质量意识

     (2)建立企业内外部的综合激励机制

    从改革员工最关心的分配政策入手,彻底打破大锅饭,将员工个人收入与施工产值、质量、安全、成本等指标挂钩,按贡献给予应有的价值获得

     (3)建立有效的约束机制

    施工企业必须有章法“章和法”才有说服力,避免传统的家长制,让各项规章制度切实发生效力用制度激励人、用制度约束人

     (4)建立科学的监督机制

    围绕提高工程质量和增加企业效益这一核心,切实建立有效的建立施工企业内部监督机制

      章立人(浙江舜江建设集团有限公司浙江上虞)   参考文献 【1】徐海龙.浅谈工程进度管理中存在的问题及对策【J】.科技创新导报,2008,279 0. 【2】姜信安.浅议工程建设项目进度管理【J】.科技创新导报,2007,34:32.

XX信托-山东寿光券内AA+担保标债